Kako se povprečna družina odzove na krizne razmere (na primer izgubo delovnega mesta enega od članov)? Samoumevno, tako da se družinski člani odkrito pogovorijo o novonastalih razmerah, iščejo notranje možnosti za zniževanje stroškov, določijo prioritete in odgovornosti, intenzivno iščejo nove ideje za ublažitev kriznih razmer, svoje znanje in izkušnje usmerjajo v ustvarjanje novih priložnosti in si zelo dosledno prizadevajo doseči cilj - obvladati razmere in še naprej uspešno delovati. Takšno ravnanje temelji na zdravi kmečki pameti.
Kaj pa v podjetju?
Kaj storiti, če se naročila zmanjšajo in je treba režijske stroške znižati za 10, 20 ali celo 30 odstotkov? Tega cilja ni mogoče doseči z eno samo veliko idejo, ki bo radikalno spremenila strukturo stroškov podjetja. Potrebovali bomo kombinacijo več deset aktivnosti.
Gospodarska kriza je čas, ko so vsi notranji potenciali podjetja še posebej dragoceni. Sodelavci imajo koristne ideje, ki pa so v podjetjih pogosto spregledane. So neizrabljeni poencial za učinkovito racionalizacijo stroškov po celoviti verigi ustvarjanja dodane vrednosti.
Kako doseči 10-odstotno znižanje administrativnih oz. režijskih stroškov?
Večina oddelkov v podjetju lahko doseže 10-odstotno znižanje stroškov brez posegov v organizacijsko strukturo. Najobičajnejši ukrepi so:
1. Pridobiti nadzor nad 'drugimi stroški' - včasih so to nabave drobnega potrošnega materiala, pisarniškega materiala, tudi računalnikov. Ali kupovanje letalskih kart, prenočišč ipd. za zaposlene, ki je razdrobljeno po različnih oddelkih. Običajno 15-20 odstotkov tovrstnih stroškov ni dosledno nadziranih in nastajajo brez neposrednih odobritev nadrejenih.
2. Znižati stroške za upravljanje oddelka - večina administrativnih oddelkov (predvsem takšnih z več kot 20 zaposlenimi) porabi več kot 20 odstotkov svojega proračuna za kontroliranje in koordiniranje lastnih aktivnosti. Te so tudi podvojene. Preverite in določite, katera dela v posamičnem oddelku potekajo popolnoma enako kot pred enim letom. Ali so v spremenjenih razmerah še potrebna? Jih je treba nadzirati enako kot pred enim letom? Izvajate morda nadzor zaradi nadzora? Izvirna naloga in dodana vrednost nadzora so skrb za doseganje ciljev, ugotavljanje odmikov in korektivni ukrepi.
3. Zadrževanje stroškov osnovnih plač vseh zaposlenih - nagrajuje se uspeh, ne opravljeno delo.
4. Ponovni pregled že zavrnjenih 'cost saving' idej - za zadnja tir planska obdobja preglejte vse podane ideje za znižanje stroškov, ki so zahtevale manjše investicije. Kaj so bili razlogi za takratno zavrnitev? Morda so bile druge prioritete.
Da dosežemo 20-odstotno znižanje režijskih stroškov, je treba iskati nove ideje! A nikoli ni dobra ideja, da isto delo opravimo z znižanjem števila sodelavcev za 20 odstotkov! Prizadevamo si izločiti tisto delo, pri katerem stroški presegajo ustvarjeno vrednost.
Ponovno razmislimo o učinkovitosti dela v oddelkih na naslednje načine:
1. Poslušati nasprotno stran in se pogovoriti z njo - kako delo posameznega oddelka ustreza zahtevam preostalih v podjetju? Ali posamezni oddelek izpolnjuje pričakovanja svojih internih kupcev? S to metodo dobimo priložnost za zmanjševanje števila koordinacij med oddelki in zmanjševanje previsoke ravni opravljenih storitev. Pripravljena poročila so lahko preobsežna, pošiljamo jih na preveliko število naslovnikov, ki jih ne berejo, ne razumejo niti ne potrebujejo.
2. Sprememba procesa - upravljanje notranjih administrativnih procesov tako rekoč "zamrzne" in zaradi tega ti procesi niso več učinkoviti in uspešni.
Preveriti moramo naslednje:
- Kako so se poslovne zahteve razvile, spremenile od takrat, ko ste nazadnje temeljito prenovili proces? Morda se je potreba po nekaterih podatkih, storitvah zmanjšala ali popolnoma izginila.
- Kako bi proces oblikovali danes, da bi zadostil aktualnim potrebam?
- Kako je mogoče ročne postopke, kjer uporabljamo ljudi za obdelavo obrazcev ali informacij ponavljajočega značaja, avtomatizirati?
- Kako obvladujemo izjeme? Morda 90 odstotkov standardiziranih postavk stane manj kot 10 odstotkov izjemnih? Koliko jih je mogoče s standardiziranjem stroškovno racionalizirati?
- Ali je čas izvedbe procesnih aktivnosti ustrezen? Bi lahko prihranili denar s spremembno časa izvedbe v dnevu ali mesecu oz. ali smo lahko bolj učinkoviti s sinhronizacijo? Bi lahko izpolnili nalogo bolj učinkovito, če se ne obravnava po načelu 'first-in, first-out'?
3. Razmišljati in delovati po prioritetah.
30-odstotno znižanje režijskih stroškov
Zelo malo verjetno je, da bomo znižanje stroškov za 30 odstotkov ali več dosegli z iskanjem rešitev zgolj v enem oddelku. Analiza posamičnih oddelkov bi lahko celo pokazala, da dobro in učinkovito delujejo. Podjetje kot celota pa je neuspešno. Če je cilj znižanje stroškov za 30 odstotkov, je treba razmišljati in delovati preko oddelkov:
1. S koordinacijo istovrstne aktivnosti - mnogokrat več oddelkov nabavlja podobne storitve, izdelke neodvisno drug od drugega. V takšnih primerih koordinacija povzroči znatne prihranke.
2. Z izločitvijo podvojenih analiz - v podjetju več oddelkov analizira isti podatek z različnih zornih kotov, delo med njimi pa ni povezano. Uspešna in učinkovita podjetja izvedejo analize zgolj v enem oddelku, ki je odgovoren in zadolžen za analize za vse ključne porabnike in namene.
3. Z izločitvijo sestankov brez jasnega namena - ti lahko porabijo tudi 20 odstotkov fonda delovnega časa ključnih sodelavcev podjetja.
4. Z izvajanjem aktivnosti na najučinkovitejši lokaciji - "V našem oddelku bi lahko znižali stroške, če bi oddelek X spremenil to in to." Čestokrat slišimo komentar v fazi načrtovanja za novo obdobje. Ironija je, da to večkrat tudi drži. Pravi trenutek za razmislek o outsourcingu aktivnosti ali delovnih skupin.
5. S prestrukturiranjem ali znižanjem medoddelčne aktivnosti.
6. Z izločitvijo produktov, ki niso dobičkonosni oz. so dobičkonosni manj, kot je povprečje podjetja.
