Vedno več strokovnjakov ugotavlja, da smo v žaru dela in v družbi, kjer vladajo zakoni kapitalizma, sicer dvignili produktivnost, vendar smo nekje v procesu zanemarili ključno sestavino, ki tlakuje pot do poslovnega uspeha – medsebojne odnose.
Kaj pravzaprav to pomeni? In še pomembneje – kakšne so posledice takšnega ravnanja? Trendi, ki že nakazujejo smernice v tujini in bodo bržkone kmalu prestopili tudi meje Slovenije nakazujejo, da v kolikor bomo želeli v korak s časom, se bomo tudi mi morali prilagoditi tempu, ki ga narekujejo nove generacije.
Ko govorimo o novih generacijah, imamo v mislih t.i. milenijevce.
To so osebe, rojene med 1980 in 1993 in bodo do leta 2030 predstavljali 75 odstotkov svetovne delovne sile. Yiannis Koutrakis, vodja HR za JV Evropo pri IBM, govori o izsledkih multi-generacijske raziskave z naslovom 'resnica o načinu dela milenijevcev'. Pravi, da je njihov moto: delati veliko, močno se zabavati in krojiti zgodovino. Kako jih bolje vključiti v delo in jih motivirati, pa je trenutno največji izziv velikih korporacij po vsem svetu. Milenijevci so namreč med najbolj depresivnimi v tem hipu, prav Koutrakis. K temu seveda največ prispeva visoka brezposelnost mladih. "Mit o tem, da so pripadniki mlajše generacije povsem odvisni od tehnoloških naprav ne drži povsem. Zelo cenijo interakcijo, tisto, kar dejansko doživijo v živo." Kourtrakis je ovrgel tudi mit o tem, da mladi ne ločijo več med zasebnim in poklicnim življenjem. Vodi jih namreč izkušnja, ko so njihovi starši nenehno delali in zato posledično sami želijo živeti drugače.
Kourtrakiseve trditve dopolnjuje še Marko Majer, Mayer McCann, z raziskavo o milenijevcih, kjer izpostavlja, da je njihovo ključno motivacijsko sidro zaupanje. "Zaupanje je glavna beseda milenijevcev. Podjetja, ki želijo resnično vključiti milenijevce, se morajo zavedati, da jim največ pomeni, da jim nadrejeni zaupajo, kultura podjetja pa mora temeljiti na opolnomočenju," dodaja Majer.
Kaj se nam torej obeta v obdobju dvajsetih let?
Bomo znali prepoznati potrebe prihajajočih generacij oz. še pomembneje, ali jim bomo znali dati to, kar potrebujejo, da uspešno prevzamejo vajeti gospodarstva v prihodnosti? Morebiti je na mestu izjava Phila LeNira, ki pravi: "Poimenovanji 'človeški viri' ali 'upravljanje človeških virov' sta enostavno ponižujoči. Vsi smo vendar ljudje, ne pa nekakšni 'viri! Pehanje za nenehnim dviganjem učinkovitosti je zaposlenim ukradlo zelo dragoceno stvar, t.j. čas, ko se sproščeno pogovarjajo med sabo in izmenjujejo izkušnje."
Phil LeNir je med drugim tudi izumitelj posebne kadrovske metode t.i. 'coaching samega sebe in sodelavcev'. Omenjen trening temelji na medosebni, odkriti komunikaciji, ki je pogoj za zaupanje. LeNir je metodo razvil skupaj z Henryem Mintzbergom, danes pa jo uporablja že preko 15.000 managerjev iz različnih organizacij in podjetji.
V Fujitsuju npr. metodo 'coaching samega sebe in sodelavcev' uspešno uporabljajo od leta 2007. "Metodo smo vpeljali, saj smo želeli izboljšati klimo v podjetju, dvigniti zadovoljstvo, šele posledično tudi dobičkonosnost … izkušnja poraza je prav tako pomembna kot izkušnja uspeha. In zelo pomembno jo, da te izkušnje zaposleni med seboj iskreno delijo. Tako učenja poteka najhitrejše."
Japonska korporativna kultura se sicer zelo razlikuje od Zahodne, vendar je vredno razmisleka že samo dejstvo, da metoda v podjetju, kakršno je Fujitsu, deluje. Če temu dodamo še izsledke zgoraj omenjene raziskave, je nedvomno kakšne smernice narekuje gospodarski razvoj … in Slovenija mu bo prej ali slej morala slediti.
