Ne glede na starost, spol ali leta izkušenj na delovnem mestu perspektivni posamezniki zapuščajo stara delovna mesta in organizacije. Na drugi strani me z velikimi očmi gledajo delodajalci, ki se fenomenu kar ne morejo načuditi. Skoraj praviloma najprej izpostavijo solidno plačo in pogodbo za nedoločen čas. Ali je potrebno še kaj več?
Na sobotnem pikniku me je znanec presenetil z novico, da je po slabih petih letih zamenjal delovno mesto. Odlično plačano službo v avstrijskem podjetju je zamenjal za bolj sproščenega vodjo in delovno okolje, v katerem prevladuje – po njegovih besedah – »balkanska iznajdljivost«. Plača, na katero je bil še pred letom dni tako ponosen, se je sicer čez noč znižala za 30 %, vendar mu je premestitev vrnila veselje do dela. Značilna rigidnost in protokolarnost avstrijske organizacije ga je pričela dušiti.
Ne dolgo pred zgoraj opisanim dogodkom se mi je pohvalila prijateljica, da je dala odpoved v državni službi, kjer je imela podpisano pogodbo za nedoločen čas. Za obdobje pol leta bo nadomeščala bolniško odsotnost v privatnem podjetju, v tem času pa se bo »že našlo nekaj za naprej«. Ni več zdržala v kolektivu, kjer je sprejemljivo sodelavcem podtikati polena pod noge in kjer prevladuje strah pred novimi predlogi ter praksami, predvsem zaradi odsotnosti sodobnih znanj in veščin.
Druga prijateljica se je v menjavo službe podala tri mesece pred nastopom porodniškega dopusta. Novi delodajalec si je želel rezervirati zavzeto in zanesljivo sodelavko, čeprav bo nanjo čakal leto dni. Znanec je deset let pred upokojitvijo dal odpoved na banki in se podal na samostojno podjetniško pot. S podobnimi zgodbami sem se v obdobju enega leta srečala na mesečni ravni, njihova pogostost pa rapidno narašča.
Solidna plača in pogodba za nedoločen? Odločno premalo.
Trg dela se odpira. Tujina je postala bolj dostopna kot kdaj koli prej. Sodobna tehnologija nam omogoča spremljanje najnovejših trendov in usvajanje novih znanj iz udobja doma. Ambicioznim posameznikom pa se posledično veča apetit po novih izzivih, osebnostni rasti in lastnih idealih. Organizacijska klima, katero poenostavljeno merimo skozi počutje zaposlenih, je še kako pomembna, vendar na dolgi rok sama po sebi ne zadostuje. Najboljše kadre danes podjetja zadržijo in pridobivajo z zdravo organizacijsko kulturo.
Kakšna je odlična organizacijska kultura?
Klima, ki spodbuja dobre medosebne odnose, sproščenost in splošno dobro počutje zaposlenih, je zagotovo pomemben, vendar ne zadosten del dobre organizacijske kulture. Team buiding, ugodnejše karte za fitnes in večnamenski prostor z avtomatom za kavo ter košaro s sadjem niso ključni gradniki. Z obljubo, da je zaposleni vključen v hitro rastoče podjetje, kjer se spodbuja kolegialnost, enakost in soodločanje o pomembnih ciljih, smo že bliže bistvu.
Organizacijska kultura ni samo 'kaj', temveč predvsem 'kako' počnemo stvari in dosegamo cilje. Trije ključni elementi so vedenja, sistemi in prakse, ki jih določa nabor temeljnih vrednot. Odlično kulturo prepoznamo, ko so vsi trije elementi koherentni in v skladu s postavljenimi vrednotami. Kadar se med njimi pojavijo vrzeli, začenjamo izgubljati ključne sodelavce.
Vrzel med sistemom in vedenjem.
Organizacija se lahko okiti s certifikatom Družini prijazno podjetje in se zavzema za ravnotežje med poslovnim in zasebnim življenjem. Hkrati pa neučinkovito zastavljeni sistemi, pomanjkljiva organizacija poslovnih procesov in neoptimalno delegirana odgovornost vestne zaposlene postavljajo v položaj, ko morajo nenehno delati nadure ali si delo celo nositi domov in ga redno opravljati med vikendi.
Vrzel med sistemom in prakso.
Pogosto podjetja verjamejo, da spodbujajo samoiniciativnost, prevzemanje odgovornosti in ambicioznost. Hkrati pa nagrajevalni sistem ne ločuje med zavzetimi in povprečnimi zaposlenimi.
Navdihujoči in karizmatični vodje, jasno izražene vrednote in prostor, da ljudje postanejo najboljša različica samih sebe, so produkt zdrave kulture in ne njen izvir. Prišli smo do točke, ko ključno vprašanje v podjetju ni le, kakšne strokovnjake potrebujemo, ampak predvsem kakšni ljudje smo in kakšne želimo v svojih vrstah. Pri upravljanju s človeškimi viri se ne moremo več ozirati samo na znanja, ki jih iščemo. Vprašati se moramo: »Kakšne so naše vrednote in poslanstvo?« Z njimi bomo okrepili pripadnost obstoječega kadra in privabili ter lažje izbrali nove sodelavce, s katerimi bomo lahko uresničevali skupno vizijo. Pri prepoznavanju kvalitete lastne organizacijske kulture si pomagajte z odgovori na spodnja vprašanja.
- Kakšno vedenje se v vaši organizaciji pričakuje? Ali tovrstno vedenje tudi prevladuje?
Najpogostejši pristop k identifikaciji želenih vedenj je postavitev organizacijskih vrednot. Slednje naj ne bodo samo lično oblikovan seznam. V prvi vrsti si želimo, da se zaposleni z njimi poistovetijo, kar pomeni, da jih morajo najprej razumeti. To dosežemo z dobro interno komunikacijo, predvsem pa z zgledom, pri čemer so najpomembnejši vodje. - Ali sistemi in procesi podpirajo izražanje in doslednost želenih vedenj?
Pet ključnih sistemov, ki gradi ali ruši organizacijsko kulturo: zaposlovanje, postavljanje in komuniciranje strategije ter ciljev, ocenjevanje zaposlenih, načrtovanje razvoja zaposlenih, nagrajevanje. Jasna pričakovanja in finančne ter druge spodbude so tiste, ki bodo v drugi vrsti spodbudile ustrezne vedenjske vzorce in krepile pripadnost podjetju. - Ali obstoječe prakse spodbujajo zaposlene in organizacijo, da so vedno boljši?
Ustaljene prakse morajo v prvi vrsti podpirati organizacijske vrednote in strateške cilje. Prakse zajemajo vse od družabnih dogodkov, načina vodenja sestankov, podajanja povratne informacije do značilnosti sprejemanja odločitev. Pri tem ne pozabite spremljati smiselnosti in učinkovitosti obstoječih praks. Skladno s spremembami v organizaciji in širšem okolju se pojavljajo potrebe po spreminjanju obstoječih praks, ki utegnejo sicer postati nesmiselne, rigidne in kontraproduktivne.
Odlična podjetja in vodje se zavedajo, da je vzdrževanje organizacijske kulture »težka« in ne »mehka« spretnost. Zahteva čas, da jo identificiramo, in trdo delo, da jo realiziramo. Pri identifikaciji in realizaciji se zato ne zanašajte na srečo, temveč na strokovnjake.
Piše: Lara Delić, univ. dipl. psih., asistentka na Oddelku za psihologijo UM
