Vsak vodja bi se moral znati vprašati, kaj počne in kam to pelje. Knjiga V iskanju vrhunca, avtorja Ichaka Adizesa, je po mnenju mnogih obvezno čtivo vseh, ki se ukvarjajo z vodenjem podjetja in tudi na slovenskih tleh žanje uspeh. V podjetju BB svetovanje se uspešno poslužujejo Adizesovega modela o razvojnih fazah podjetja.
Poklepetali smo s Ksenijo Špiler Božič, direktorico podjetja BB svetovanje, ki nam je Adizesovo teorijo predstavila v slovenski praksi.
Pomembno je, da poznamo faze razvoja in preobrazbo podjetja, kajne?
Res je. Pri preobrazbi je ključna analiza podjetja, pri kateri upoštevamo Ichakov življenjski cikel podjetja. Zelo hitro identificiramo, s kakšnimi izzivi se podjetje sooča, kar to ni razvidno le iz številk temveč tudi iz energije v podjetju. Naš model že takoj predvideva streznitev, nato se lotimo akcije. Vzporedno vedno tečeta dva procesa: hitre rešitve, da podjetje dobi začetni elan, in velike strukturne spremembe, ki šele z zamikom prinesejo rezultate.
So podjetja pripravljena na to fazo streznitve?
Podjetje lahko nadaljuje s svojim starim načinom delovanja, vendar težave ne bodo izginile. Proces streznitve ni enostaven, zato podjetje rabi nekaj časa, da to sprejme in ponotranji. Največja težava pa nastopi kasneje, saj menedžerji pogosto mislijo, da bi morali sami poznati rešitev. Težko sprejmejo pomoč zunanjega svetovalca, vendar je ta potrebna, saj zunanji svetovalec vidi situacijo v širši sliki.
Ali podjetja dovolj hitro opazijo težave?
Pogosto jih opazijo, ko so znaki že zelo resni. Zelo pomembno je, da je organizacija vedno v dobri formi in zazna težave dovolj hitro. Prav tako ni dobro zaspati na lovorikah, saj se takrat krivulja uspeha pogosto obrne navzdol.
Ali kdaj nastopi korak, ko tudi vi kot svetovalci rečete, da je situacija nerešljiva?
Adizes uči, da organizaciji nikoli ni treba 'umreti'. Krizo je vedno možno rešiti. Izkušnjo imamo s podjetjem Steklarna Hrastnik, kjer smo uvedli drastične strukturne spremembe in je delovalo, podjetje je danes uspešno, se razvija in raste. Ko se podjetje spet postavi na noge, pa je izziv, da ne zapade v stare vzorce birokratskega delovanja. Model delovanja mora biti stabilen in hkrati dopuščati kreativnosti in razvoj.
Kaj se zgodi, ko podjetje uspešno izide iz krize?
Naš interes ni, da bi bili s podjetjem 20 let, ponavadi smo z njimi 3 mesecev do 1 leta, na daljši rok pa sodelujemo tako, da občasno naredimo kakšno osvežitev, si ponovno nastavimo ogledalo ali še kaj dodamo.
Verjetno zaposleni v podjetju težko sprejmejo spremembe.
Vodstvo ustvarja spremembe skozi dvigovanje ciljev in ambicij, kar je lahko dvorezen meč, saj lahko samo dvigovanje ciljev postane samo sebi v namen. Če pa podjetje razmišlja tudi o načinu spreminjanja ciljev, pa se cona udobja razširi. Ljudje navadijo na izzive in jim je dolgčas, če jih ni. Seveda pa razvoj podjetja poteka v ciklih in tudi obdobje počitka je nujno potrebno.
Menite, da je samorefleksija pomembna veščina pri vodjih?
Vsak vodja bi se moral znati vprašati, kaj počne in kam to pelje. Prav tako ne sme biti nikoli povsem zadovoljen, saj se da vsako stvar narediti uspešneje. S temi lastnostmi je lahko zelo uspešen, vendar ne za ceno zdravja ali odnosov. Če medsebojni odnosi in cilji niso v dobrem razmerju, potem bo tudi uspeh kratkotrajen. Zelo pomembno je, da tukaj menedžer najde dobro razmerje.
