STROKOVNO

Pisanje tokrat začenjam z besedami Grubana, ki pravi: »Organizacije so ljudje, ne (le) predali organizacijskih shem. Zato je uspeh sleherne organizacije usodno odvisen od komuniciranja med in z ljudmi.« To je tudi izhodišče za nadaljnje pisanje in razmišljanje o tem, kako pomembno vlogo imajo zaposleni v organizaciji ─ za njeno delovanje in doseganje organizacijskih ciljev. Prav zato ne gre zanemariti dejstva, da je obravnava zaposlenih kot premoženja in ne kot stroška novodobno razmišljanje internega organizacijskega komuniciranja.

Zaposleni so »temeljni kamen« organizacije, so glasniki blagovne znamke in, ne nazadnje, a zelo pomembno, so tudi uporabniki/kupci glede na dejavnost podjetja. Zaposleni niso več samo dobavitelji dela, z vstopom v organizacijo prinašajo izkušnje, znanje, skratka neopredmeteni kapital, ki bi ga moralo vodstvo obvarovati in ne jemati le kot strošek. 

Z gotovostjo lahko trdim, da se večina organizacij in njenih vodstev zaveda pomena interne javnosti in komunikacije z njo. Zaveda se, da so zaposleni vir njihove konkurenčne prednosti, pa vendar jih velikokrat (ne)namenoma postavijo v drugi plan ali jim celo ne dajo velikega pomena in s tem kršijo psihološko pogodbo o medsebojnih pričakovanih, ki naj bi jo vodilni v organizaciji tudi spoštovali (povzeto po Gruban, Verčič in Zavrl). Posledice so velikokrat nezadovoljstvo zaposlenih, ki lahko preraste v nelojalnost in apatijo. Podjetje je torej lahko uspešno le z zaposlenimi, ki so ne samo motivirani, ampak predvsem lojalni in ki vedo, da jih bodo nadrejeni znali spodbujati oziroma, še več, jim bodo znali prisluhniti.

Interna komunikacija bi morala potekati dvosmerno

Informacija resda mora biti s strani zaposlenih slišana in spoštovana, a vodstvo bi po drugi strani moralo biti za njihove predloge odprto in dovzetno, sočasno pa bi moralo znati sprejemati tudi njihovo nestrinjanje. Tako se krepi skupinski duh in se zagotovo dodatno pripomore k zadovoljstvu zaposlenih in njihovi pripadnosti.

Sama se pridružujem mnenju strokovnjakov s področja internega komuniciranja, ki pravijo, da je potrebno v ospredje postaviti zaposlene in njihovo željo ter potrebo po tem, da so informirani. Informacije potrebujejo pri delu, sočasno pa zmanjšujejo občutek negotovosti v času krize. In če zaposleni informacije ne dobi, neizbežno sledita občutek tesnobe in frustracije. Herzberg, denimo, je razvil celo teorijo, ki jo je poimenoval kar »higienični motivator«. Teorija predpostavlja, da struktura, ukrepi in politika delovanja organizacije lahko služijo kot motivator za zaposlene oziroma jih lahko tudi demotivirajo – pojavijo se razdražljivosti, nezainteresiranost ... Seveda pa je tu v ospredju vloga internih komunikatorjev, ki to na pravi način in pravočasno tudi sporočijo zaposlenim. Interno komuniciranje (za)torej ni le izmenjava informacij, temveč tudi socializacija, ki posameznika vključuje v organizacijo.

Na tem mestu gre omeniti tudi, da zaposleni morajo želeti uresničiti cilje organizacije, ob tem pa si morajo še odgovoriti na vprašanje: »Kaj bom sam imel od tega?«. Tu se komuniciranje z informacijami šele začne. Potrebno je zgraditi »povratno zanko, možnost interakcije in povratnega vplivanja oziroma participacije zaposlenih ter oceniti odzive,« pravi Gruban, ki med drugim opozarja, da »vsak zaposleni na svoj način trži svoje podjetje, institucijo, ustanovo. Interno komuniciranje je svojevrsten test, kako uspešne bodo nato komunikacije z okoljem, z zunanjimi javnostmi. Dve tretjini vtisa o organizacijah se ustvarja na podlagi tega, kar o njej menijo lastni zaposleni«.

V velikih sistemih je interna komunikacija ključnega pomena, če je le pravilno uporabljena

Z dobro zasnovano strategijo komuniciranja je tako mogoče v določeni meri preprečiti govorice, ki se praviloma pojavijo pri njeni odsotnosti. Sočasno je pri internem komuniciranju pomembna kontinuiteta, da se zaposlene obvešča ne le tedaj, ko nastopi kriza ali druge za zaposlene negativne spremembe. Interno komuniciranje dejansko omogoča, da zaposleni bolje opravljajo svoje delo; ker se zaposleni čutijo del procesov v organizaciji, lahko vodstvo udejanji cilje, politike, spremembe, ker je prepoznan prispevek zaposlenih, se cilji dosegajo še učinkoviteje, delovni postopki se izboljšujejo, fleksibilna organizacija se odziva na pričakovanja potrošnika, zato zna tudi zadovoljiti njegove potrebe.

Slabo interno komuniciranje pa za organizacijo pogosto pomeni nerazumevanje med vodstvom in zaposlenimi, pravi Dolphin in dodaja, da če se organizacije zavedajo pomembnosti zaposlenih, potemtakem jim morajo dati veljavo in jim prisluhniti, kot to počno z drugimi javnostmi. Quirke pa dodaja, da je »pretok informacij in védenja o organizaciji ključnega pomena za uspeh«.

Med tipične probleme internega komuniciranja v organizacijah je Gruban umestil naslednje: ni časa za to, to stane, strah zaposlenih, neznanje, odnos vodstva, podcenjevanje, nejasni cilji, cenzura, neresnice, enosmernost, kulturne ovire, strah pred odprtim komuniciranjem itd. Če pa se vodstvo zaveda pomembnosti internega komuniciranja in 'intelektualnega kapitala' samega, potemtakem je velika verjetnost, da se bo organizacija znašla med tistimi, pri katerih se učinkoviti odnosi z zaposlenimi obrestujejo tudi pri delničarjih.

Prihodnost internega komuniciranja je zatorej v nadgradnji pretoka informacij, ne le horizontalno in vertikalno, ta naj ne bi bil več le dvosmeren, ampak bi bil naravnan predvsem na odnos. Po besedah Foremana naj bi se dinamične organizacije prihodnosti ukvarjale predvsem z graditvijo tega odnosa in razvojem skupinskega komuniciranja, ki temelji na pogovoru znotraj organizacije ter zagotavljanju sprejemanja in razumevanja sporočil. Zaposleni bodo zadovoljni le tedaj, ko bodo vključeni, ko bodo imeli možnost izraziti mnenje in ko jim bo kdo dejansko prisluhnil. 

7 zapovedi internega komuniciranja (po Grubanu):

1. Ustvari in povej zanimivo zgodbo.

2. Usmeri in individualiziraj komunikacije.

3. Posreduj informacije, ne dejstev.

4. Povej in poslušaj.

5. Imej načrt.

6. Besede = dejanja.

7. Določi zglede.

PIŠE: Mojca Briščik