STROKOVNO

Ste oblikovali jasno strateško vizijo, opredelili in skrbno načrtovali (pre)potrebne spremembe v organizaciji, zaposleni pa nad njimi niso navdušeni in jih ne sprejemajo?

Organizacijske spremembe pomenijo premik iz znanega v neznano. Ker je prihodnost negotova, lahko pomembno vpliva na kompetentnost, sposobnost spoprijemanja s stresom in občutkom vrednosti zaposlenih. Zato le-ti spremembam pogosto nasprotujejo, če jih o njihovi pomembnosti in smiselnosti ne prepričamo. Da bi lahko spremembo uspešno uvedli, mora naš načrt vsebovati dva procesa: ustvarjanje pripravljenosti na spremembo in premagovanje odpora do sprememb.

Ustvarjanje pripravljenosti na spremembo

Pripravljenost na spremembe je pozitiven pogled nanje (tj. sprejemanje) ter prepričanje, da bodo organizaciji in zaposlenim koristile. Zato moramo pri zaposlenih vzbuditi potrebo po spremembi – občutek nezadovoljstva s trenutnim stanjem in motiviranost za spreminjanje delovnega procesa. Pritisk za spremembe lahko prihaja od zunaj – npr. visoka tekmovalnost trga, hitro spreminjajoče se tehnologije, globalizacija – ali od znotraj – npr. novo vodstvo, slaba kakovost izdelkov, visoki stroški produkcije, visoka raven absentizma in fluktuacije zaposlenih.

Kako ustvarimo klimo, ki spodbuja spremembe?

1. Odkrijemo odstopanja med sedanjim in želenim stanjem: zberemo vse potrebne informacije o trenutnem delovanju podjetja in jih primerjamo z želenim stanjem, vključujejo pa cilje in standarde organizacije ter prihodnjo vizijo. Kadar je odstopanje med obema veliko, deluje motivirajoče, še posebej takrat, kadar zaposleni čutijo pripadnost doseganju ciljev in idealov organizacije. Ključno za ta korak je, da zaposleni dobijo kakovostno povratno informacijo o delovanju organizacije.

2. Izražajmo verodostojna pozitivna pričakovanja za spremembe: pričakovanjem o uspehu sprememb se ne moremo izogniti, zato je pomembno, da imamo do sprememb pozitiven pristop. Pozitivna pričakovanja delujejo kot samouresničujoča se prerokba – kadar člani pričakujejo uspeh, bodo bolj predani procesu spreminjanja in več energije bodo usmerili v konstruktivna vedenja, potrebna za implementacijo sprememb. Zato zaposlenim predstavimo pozitivne učinke takšnih pričakovanj in jih k njim tudi spodbujamo.

3. Senzibiliziramo organizacijo na pritiske za spremembe: kar pomeni, da moramo potrebo po spremembi pravočasno zaznati. Zato morajo biti pritiski višji od pragu zaznave potrebe po spremembi, ki ga ne postavimo previsoko. Vodje naj imajo v svojem timu vsaj enega zaposlenega »hudičevega advokata«, razvijajte zunanje mreže, ljudi ali organizacije z različnimi perspektivami in pogledi, preverjajte zunanje ali konkurenčne standarde, za boljši vpogled v možnosti obiš- čite druge organizacije, ki imajo drugačne metode dela ali ideje.

Odpor do sprememb

Spremembe lahko na individualni ravni sprožijo odpor in tesnobo, ker sprememba sama pomeni negotovost in prehod izven cone udobja, na organizacijski ravni pa lahko pride do:

• tehničnega odpora, npr. zaradi sledenja utečenim postopkom,

• političnega odpora, npr. zaradi groženj obstoječim deležnikom (kot je reorganizacija sredstev),

• kulturnega odpora, npr. kadar so obstoječi sistemi in postopki v skladu z obstoječimi vrednotami, normami in vedenji organizacije (tj. organizacijsko kulturo).

Seveda pa je pomembno tudi, da za spremembe pridobimo ustrezna sredstva, identificiramo ključ- ne deležnike, pridobimo njihovo podporo in skrbno načrtujemo vse dejavnosti, ki bodo vodile k želenemu cilju

Piše Nastja Strnad, psih., redaktorica