STROKOVNO

Kdaj sploh lahko rečemo, da je podjetje družinsko in zakaj so ta drugačna od drugih?

Nekateri viri podjetje kot družinsko opredeljujejo takrat, ko sta v lastništvo in upravljanje podjetja vključena vsaj dva ožje povezana družinska člana. Spet drugi podjetje opredelijo kot družinsko šele, ko se operativno, upravljavsko in lastniško v podjetje vključi druga generacija. Po opredelitvi Svetovne banke pa se pojem družinsko podjetje nanaša na gospodarske družbe, v katerih je večina glasovalnih pravic v rokah ene družine.

Če primerjamo družinska podjetja z drugimi, ugotovimo, da so ta drugačna predvsem zaradi prepleta podjetniških, lastniških in družinskih odnosov:

  • vrednote družine vplivajo na delovanje v podjetju in odnose tudi med drugimi zaposlenimi,
  • zaposlovanje družinskih članov,
  • dober imidž družinskih podjetij v tujini,
  • konservativno in tveganjem nenaklonjeno delovanje,
  • dobički so primerjalno gledano nižji,
  • stabilnost pred rastjo,
  • večja vpetost in odgovornost do lokalnega okolja ter
  • želja po lastniškem in upravljavskem prenosu na naslednjo generacijo.

Predvsem so družinska podjetja nekaj posebnega zaradi ljudi v njih. To niso le uslužbenci, menedžerji in direktorji, ki so se slučajno znašli v istem podjetju, ampak so družinski člani, torej v sorodu z drugimi.

Nasledstvo

Po raziskavi, ki jo je v letu 2016 opravila SPIRIT Slovenija, je proces nasledstva največji izziv družinskih podjetij.

S pojmom nasledstva opredeljujemo tiste dejavnosti, ki jih podjetnik opravi, da bi uspešno načrtoval in izvedel prenos lastništva in upravljanja podjetja na drugo osebo tako, da se zagotovi neprekinjen obstoj podjetja in poslovanja.

Podjetje je živ organizem, tako se tudi razvija podobno kot drugi živi organizmi. Podjetje se ustanovi. Če je poslovna priložnost dobra, viri primerni in organizacija sposobna, se podjetje razvija in večinoma tudi raste. Ko večina poslov podjetja preide v fazo zrelosti, ob enem pa so strukture v podjetju ustaljene, lahko podjetje sicer še vedno dobro posluje, vendar zaradi birokratizacije, prevelike usmerjenosti v znane poslovne dejavnosti hitro doseže negativen preobrat v poslovanju.

Na nasledstvo podjetij je treba gledati kot na eno izmed razvojnih stopenj podjetja, ki naj bo vključena v strateško načrtovanje razvoja in naj bo vsaj tako skrbno načrtovana kot sam razvoj in rast podjetja.

Nasledstvo kot čustven in psihološko zahteven proces

Nasledstvo moramo razumeti kot proces in ne zgolj kot trenutek prenosa upravljanja in lastništva na naslednika. Za uspešen prenos je treba premagati številne ovire, med njimi tudi takšne, ki so čustvene in psihološke narave. Ustanovitelji pogosto odlašajo z začetkom načrtovanja, saj se ob njem soočajo z mislijo o lastni minljivosti in upokojitvi. Sploh v družinskih podjetjih gre namreč prenos upravljanja in lastništva z roko v roki s staranjem.Celoten proces nasledstva bi lahko razdelili na štiri faze:

  • zavedanje, da bo treba iz podjetja izstopiti,
  • načrtovanje nasledstva,
  • predaja oziroma izročitev podjetja,
  • obdobje po izstopu.

Načrtovanje nasledstva

Za uspešno nasledstvo sta predpogoj oblikovana vizija in strategija podjetja. Na ta način tako prenosnik kot naslednik opredelita, kako si podjetje predstavljata čez pet do deset let in kako bo do tega operativno prišlo.

Časovna komponenta ima pri načrtovanju nasledstva nekaj različnih vidikov. Prvi je notranji: »Kdaj bi želel izstopiti?«, torej, koliko časa imamo sploh na voljo, da kakovostno načrtujemo ter podjetje in naslednika pripravimo. Drugi vidik je zunanji, gre za razumevanje gibanja gospodarstva in podjetja znotraj tega. Če je gospodarstvo v konjunkturi, bo nasledniku bistveno lažje nadaljevati s poslom kot v času recesije ali stagnacije. Tretji časovni dejavnik, pomemben lastnikom podjetij v Sloveniji, pa je padajoča davčna lestvica, ki znižuje davčno stopnjo glede na dobo lastništva deležev.

Del priprave na izvedbo nasledstva je tudi načrtovanje poslovne kontinuitete in morebitna statusno pravna prestrukturiranja, ki bodo pomagala pri uresničitvi ciljev podjetniške družine. V večini družinskih podjetij sta funkcija upravljanja in lastništva neločljivo povezani. Ko načrtujemo nasledstvo, pa je treba razumeti, da so možni različni lastniški dogovori, saj vsi nasledniki niso nujno zainteresirani za delo v podjetju ali celo upravljanje le-tega.

Komunikacija pri načrtovanju družinskega nasledstva

Iz raziskave SPIRIT Slovenija 2016 lahko ugotovimo, da se v podjetniških družinah le redko pogovarjajo o vlogah družinskih članov v podjetju in nasledstvu. Redno se o tem pogovarja le 24 % družin, 47 % se jih je o tej temi pogovarjalo nekajkrat, skoraj 40 % pa le enkrat ali nikoli.

Prepletanje družine in podjetništva pogosto med družinskimi člani povzroča konflikte. Izziv je treba prepoznati hitro in se reševanja lotiti učinkovito, saj so konflikti lahko usodni tako za družinske odnose kot tudi za podjetje. Do konfliktov pri načrtovanju nasledstva prihaja tudi v družinah, kjer so sicer odnosi dobri, zato se je treba zavedati, da se lahko zgodijo tudi vam.

Priporočljivo je, da se načrt nasledstva pripravi v pisni obliki in da so družinski člani o njem vsaj pravočasno obveščeni, če so že dejavno sodelovali pri pripravi, tako se zmanjša možnost za konflikte. Najbolje pa bi bilo, da je v takšen namen pripravljena t. i. družinska ustava, ki naj vključuje poglavja od vizije in strategije, pravil vodenja in upravljanja podjetja, nasledstva, politike odhodov iz podjetja, komunikacije do zaposlovanja družinskih članov in njihovega nagrajevanja.

Izvedba družinskega nasledstva

Kadar se podjetniška družina odloči za nasledstvo oziroma prenos znotraj družine, je v izvedbeni fazi, ključno vprašanje: »Kdo bo naslednik?« in »Ali je naslednik kompetenten in sploh želi prevzeti podjetje?«

Kot pravi strokovnjakinja za družinsko podjetništvo Tina Kociper: »Dobro je, da so nasledniki vzgojeni v razmišljujoče osebe, ki vedo, kaj jih veseli in kakšno karierno pot želijo. Biti rojen v družinsko podjetje je lahko velik privilegij, lahko pa zelo težek nahrbtnik.«

Uvajanje naslednika naj se začne čim prej, tako da naslednik preizkuša in se uči različnih funkcij v podjetju. Ne bi pa bilo nič narobe, če je potencialni naslednik zaposlen v drugem podjetju, preden se začne vključevati v družinsko podjetje.

Zakaj je toliko generacijskih prehodov neuspešnih?

Glavni razlog za neuspešnost generacijskega prehoda je prepozno načrtovanje nasledstva in posledično premajhna pozornost pri uvajanju naslednikov – tistih, ki bodo podjetje po prehodu samostojno upravljali.Drugi razlogi za neuspeh so še:

  • zavlačevanje z odhodom prenosnika iz podjetja,
  • prenos se skuša speljati brez zunanjih strokovnjakov,
  • nevede prenosniki dopuščajo velike razlike med nasledniki, kar vodi v konflikte.

Vloga strokovnjakov za nasledstvo

Zaradi različnih vidikov je proces generacijske tranzicije kompleksen in večplasten. Obenem pa tako prenosnika kot naslednike v procesu ovirajo čustva. Prvi korak pri izbiri svetovalca je prepoznavanje tovrstnih težav in soočanje z izzivom.

Namen svetovalca je dolgoročno preživetje podjetja in to brez osebnih interesov v podjetju. Izbrani svetovalec pa mora biti oseba, ki pozna širok spekter strokovnih področij, od medsebojnih odnosov v družini do davčnega in pravnega svetovanja.

Piše Mateja Ahej, Superior svetovalna družba
* Vir: nekateri deli besedila so bili povzeti po priročniku: Nasledstvo – Izziv družinskih podjetij avtorice Tine Kociper