PRIMERI DOBRE PRAKSE

Za uspeh je nujno vodstvo z jasnimi cilji in vizijo.

Ob kavi smo se družili z Mitjo Bensa, direktorjem podjetja Artex iz Lendave. Osnovna dejavnost družinskega podjetja, ki ima 45 zaposlenih, je proizvodnja skladiščne opreme. Specializirani so za izdelavo regalnih sistemov, po naročilu pa izdelujejo tudi druge jeklene konstrukcije, kot so konzolni regali in podesti. Ponašajo se z certifikatom ISO9001, ki odraža kakovost, varilskim certifikatom EN1090 in AAA, ki izkazuje odličnost in stabilnost podjetja. Zanimala nas je zgodba, ki jo izpostavljamo, kot primer dobre prakse, hkrati pa še, kdo je človek, ki nadaljuje družinsko tradicijo ter uspešno vodi podjetje, ki ima letno več kot 3,2 milijone evrov realizacije.

Začetki podjetja Artex d.o.o. segajo v leto 1999. Od kod sploh ideja za dejavnost, kot je proizvodnja skladiščne opreme?

Idejni vodja podjetja je pravzaprav moj oče. S svojim bratom, torej mojim stricem in še z njegovim prijateljem so leta 1999 najeli proizvodne prostore podjetja skladiščne opreme v stečaju, v katerem so tudi sami v 80-ih letih delali. Tako so poznali program, trg, ljudi in imeli so idejo, za katero so bili prepričani, da je edinstvena priložnost, ki jo morajo izkoristiti.

Začetna ekipa je bila torej majhna – kako hitro se je ideja izkazala za pravo?

Že v začetku je v podjetju delalo 10 ljudi, ki je proizvajalo skladiščne sisteme. V naslednjih treh letih se je prodaja dvignila do te mere, da je Artex zaposloval nekje med 30 in 40 ljudi. V tem času so lastniki tudi odkupili prostore in vso opremo ter tako postavili temelje za nadaljnji razvoj podjetja. Leta 2005 smo prejeli tudi Gazelo za najhitreje rastoče podjetje v Pomursko-Podravski regiji in zaposlovali okoli 60 ljudi. 80 % našega trga je predstavljala Slovenija, 20 % pa izvoz, predvsem na Hrvaško in Srbijo, majhen odstotek tudi v kakšno drugo državo. Mislim, da je bil to glavni indikator, da smo na pravi poti.

Kdaj ste se vi aktivno vključili v podjetje? Ste že takoj na začetku prevzeli direktorsko funkcijo?

Sam sem del zgodbe že od njenega samega začetka, direktorsko funkcijo pa sem prevzel šele pred petimi leti. Pravzaprav sem začel delati v nabavi, kot referent, kasneje tudi kot vodja nabave. Ko sem to področje osvojil, sem prevzel še del prodaje – pod mojo domeno je bila serijska oprema, saj oddelek ločujemo od projektne prodaje, ki se fokusira na posamezne tehnično zahtevnejše projekte. Nadaljeval sem z delom v marketingu, tako, da sem se pravzaprav postopoma učil, počasi napredoval in spoznaval vse faze delovanja in področja dela. Na prelomu med leti 2009 in 2010, ko se je moj oče upokojil, so mi lastniki ponudili mesto direktorja podjetja in tako sem prevzel taktirko, pred kratkim pa so mi potrdili še naslednji petletni mandat.

Vajeti podjetja ste torej prevzeli v najbolj nezavidljivem času, ko je bila gospodarska slika precej negotova.

Res je. V tistem času, je bilo pomanjkanje naročil zaradi psihoze in stanja na splošno in podjetja iz branž, ki izdelujejo investicijsko opremo, kar regali so, smo bili v še težjem položaju. Iz strahu in zaradi negotovosti ni nihče želel naročati oz. vlagati. Posledica tega je bila, da je bil tudi Artex takrat primoran optimizirati število ljudi. Vendar pa si je že naslednje leto avtomobilska industrija malo opomogla, kar je za sabo potegnilo tudi druga podjetja in situacija se je pričela izboljševati. Sledil je nov val investicij, podjetja so začela stare sisteme zamenjevati z novimi in Artex je posledično ponovno okrepil svojo proizvodnjo in prodajo.

Kaj mislite, da je bilo ključnega pomena, da ste se kljub situaciji na trgu uspeli obdržati, saj namreč vemo, da so bila leta, ki jih omenjate usodna za mnogo podjetij?

V bistvu smo že leta 2008 ugotovili, da je za našo rast nujno potrebno vlaganje v razvoj. Takrat smo se odločili za večjo investicijo in skupaj s Fakulteto za strojništvo ter Inštitutom za metalne konstrukcije razvili nov skladiščni sistem, ki ga danes tržimo pod blagovno znamko Megarack. Odločili smo se za nakup potrebne opreme, potrebne za izdelavo in začeli s proizvodnjo sistema v letu 2009. Kasneje se je izkazalo, da je bila to pravilna, predvsem pa pravočasna odločitev. Nov program je namreč že v osnovi pomenil nižje proizvodnje stroške. Če se za omenjeno investicijo ne bi odločili, danes verjetno ne bi več poslovali, saj s starim proizvodnim programom ne bi bili konkurenčni. Prava odločitev v praktično zadnjem trenutku je bila dobra lekcija za naprej, namreč Artex od takrat vsako leto nameni 8 % od vseh prihodkov, ki jih ima podjetje, za razvoj in investicije. 

Ves čas se dotikava razvoja in napredka – kaj to pravzaprav za podjetje Artex konkretno pomeni?

To pomeni, da imamo lasten razvojni tim, kjer sami razvijajmo izdelke, medtem ko tehnologijo, ki te izdelke potem proizvaja pa načeloma kupujemo in jo po potrebi nadgradimo. Večinoma zaposlujemo strojne inženirje in trenutna ekipa projektantov se redno sestaja na razvojnih sestankih, na katerih potem dajejo pobude in predloge za izboljšanje oz. optimizacijo dela, postopkov, itd. Razvojne naloge so zmeraj ciljno usmerjene in so namenjene ali kupcu ali za optimizacijo samega procesa oz. dela. Eden zadnjih projektov je vseboval nakup sodobnih varilnih aparatov in nekaj sodobnih strojev za preoblikovanje pločevine. 

Ali ima nenehen razvoj za posledico tudi večanje odstotka prodaje v tujino?

Zagotovo. Prodajo na Hrvaški in Srbski trg smo v zadnjih letih okrepili in ga, kar se Balkanskih držav tiče tudi razširili. Danes smo prisotni že na Madžarskem in v Romuniji, najbolj ponosen pa sem, da uspešno osvajamo tudi nemško govoreči trg. V preteklosti smo bili usmerjeni bolj na Balkan, sedaj pa je čas, da pogumno zakorakamo tudi na gospodarsko močnejše in razvitejše dele Evrope, saj so naši izdelki dovolj kvalitetni, zagotovo pa smo tudi cenovno konkurenčni. Leta 2013 smo tako prodrli v Avstrijo in Nemčijo in pretekli mesec smo razstavljali na enem največjih logističnih sejmov Logimat v Stuttgartu. Naše vodilo je, da ko osvojimo en trg, počakamo, da dozori in šele nato se usmerimo na novo državo. 

V čem se podjetje Artex razlikuje od svoje konkurence?

Tudi sam se to večkrat vprašam (smeh). Marsikatero podjetje govori o fleksibilnosti ampak mislim, da mi to dejansko smo. Smo manjše podjetje in se dejansko lažje prilagajamo, predvsem kar se tiče dobavnih rokov, posebnih želja ali zahtev, ki niso standardizirane. Mislim, da smo v tem pogledu pravzaprav boljši od konkurence, ki prihaja iz zahodnega dela Evrope, ker so podjetja precej bolj toga in predvsem dostikrat precej dražja. Menim, da to ni prednost le našega podjetja, temveč vseh slovenskih podjetij, saj imamo zaradi svoje majhnosti v evropskem merilu, vsi možnost biti bolj prilagodljivi in cenovno ugodnejši.

Omenili smo že, da je Artex nastalo kot družinsko podjetje, pa je v lasti družine še danes?

Da, podjetje je še vedno v lasti mojega očeta in strica. Sicer pa je moj brat zaposlen kot inženir, ena izmed sestričen dela v financah, druga v nabavi. Sicer pa tudi ostale naše zaposlene dojemamo pravzaprav kot razširjeno družino. Nekateri izmed njih so z nami že od vsega začetka, velika večina pa že zelo dolgo časa in kot ekipa skupaj sodelujemo, rastemo in se razvijamo. Redno prakticiramo tudi ob službene aktivnosti, kot so npr. pikniki in druženja. Tradicija je, da se enkrat letno vsi zaposleni srečamo na pikniku, kjer se družimo in zabavamo.

Glede na to, da ste na vodstvenih položajih pretežno družinski člani, ali vam uspe ohraniti posloven odnos ali se meje poslovno – zasebno zabrišejo?

Poizkusimo že (smeh).  Dejstvo je, da na koncu koncev stranko ne zanimajo morebitni osebni problemi, niti jih ne zanima kdo je v sorodstvenem razmerju s kom in zakaj je tako. Stranka želi imeti izdelek dobavljen v dogovorjenem roku, pričakovane kvalitete in po konkurenčni ceni. Trudimo se torej, da obdržimo čimbolj profesionalen odnos. To nam v odnosu do strank uspeva, interno pa se seveda kdaj meje malo zabrišejo, sicer ne namerno, vendar se trudimo, da se to zgodi čim manjkrat.

Kaj menite, da je, poleg prilagodljivosti, ki ste jo že omenili, formula za uspeh podjetja?

Za uspeh je nujno dobro vodstvo, ki ima jasne cilje in vizijo, oboje pa morajo poznati tudi vsi zaposleni. Ključno je, da vsi zaposleni čutijo in verjamejo v pot, po kateri hodi podjetje. V mislih nimam le strmenja k dobičku. Dolgoročni cilj mora biti usmerjen k razvoju, ki se naj odraža v osvajanju novih trgov, lansiranju novih izdelkov, izboljšanju obstoječih praks, torej nenehnemu strmenju k čim večji konkurenčnosti. Konkurenčnost podjetje dosega tudi s pravo izbiro kadra.  Dejstvo je npr., da je vedno težje dobiti strojne inženirje, ki jih je vedno maj in pri nas tak kader vedno zaposlujemo. Hkrati menim, da mora vodstvo tudi vlagati v svoje zaposlene, v smislu, da redno in brez izjeme poravna svoje finančne obveznosti, da poskrbeti za njihov osebni razvoj, počutje, izobraževanja itd.

Kaj menite, je naša država ugodno okolje za podjetnika ali ne?

Naša država v nekem smislu zagotavlja določeno varnost podjetju in nekatere stvari imamov Sloveniji dobro urejene. Davke je pač potrebno plačevati povsod – tu in v Nemčiji. Zagotovo pa obstajajo področja, ki bi jih morali izboljšati, vsekakor bi država morala poskrbeti, da bi bilo poslovanje pri nas ugodnejše. Menim, da izgovor, da je država kriva za vse slabo, ni na mestu, saj je na koncu koncev od vsakega posameznega podjetnika odvisno ali bo uspešen ali ne.

Kaj bi opredelili kot največji izziv oz. prelomno točko v svoji karieri?

Najverjetneje sem bil pred največjim izzivom, ko mi je oče ponudil, da bi prevzel podjetje. Sicer je res počasi prenašal odgovornosti in zadolžitve name, vendar ko sem se zavedel, kaj vse to pomeni in kakšno odgovornost prinaša – do podjetja, do družine, do zaposlenih in ne nazadnje do tebe, mislim, da je bil to tisti ključni trenutek, tista prelomna točka v življenju. Ko danes pogledam nazaj, se zavedam, da nisem zares vedel v kaj se spuščam in verjetno je prav, da nisem vedel (smeh), vendar mi ni žal.

Kakšni so načrti podjetja v prihodnje? Vaša vizija, moto, vodilo?

Moje vodilo je poštenost in korekten odnos do vseh ljudi s katerimi sodelujem. To vključuje kupce, dobavitelje in ne nazadnje tudi zaposlene. Venomer zagovarjam, da je potrebno v življenju delati stvari, ki te veselijo in tisto v čemer si dober. Nenehno se je potrebno izpopolnjevati in ne nazadnje, biti ponosen na to, kar počneš. Kar se pa tiče načrtov za prihodnost, pa je v dolgoročno vizijo nedvomno vključena želja, da bi bili na evropskem trgu prepoznani, kot kvaliteten in dobro poznan proizvajalec skladiščne opreme. Časovno bližja želja pa je vzpostaviti razvojni center, kjer bi sodelovali s Fakulteto za strojništvo in drugimi strokovnjaki s področja, predvsem z namenom zasledovanja razvoja, hkrati pa bi tako mladim lahko ponudili prostor, ker bi imeli možnost svoje teoretično znanje nadgraditi še z praktičnimi izkušnjami. 

Kaj bi svetovali nekomu, ki se podaja na svojo prvo samostojno poslovno pot?

Svetoval bi, da naj bo ta nekdo pogumen in predvsem realen do sebe, torej, da se zaveda česa je sposoben in kaj ga dejansko veseli. Sem tudi pristaš timskega dela in v tem primeru, se mi zdi dobro začeti poslovno pot v partnerstvu, saj več ljudi več ve. Mladi naj delajo tisto, v čemer uživajo, saj le tako bodo lahko dobri v tem kar počnejo.

Vam je vaše delo užitek? Ste si v mladosti morda želeli početi kaj drugega?

V določenem delu svojega posla izjemno uživam, takrat, ko sem na terenu, ko imam opravka z veliko različnimi ljudmi, predvsem s tujimi poslovnimi partnerji. Resnično sem hvaležen, ker imam privilegij spoznavati druge kulture in ljudi ter raznolikost, ki jo medkulturnost prinaša – v tem res uživam. Seveda so pri mojem poslu določene stvari, ki so obremenjujoče, vendar jih je pač treba opraviti, so nujno zlo in nekdo jih mora opraviti. Sem pa že v mladih letih čutil, da želim delati na področju, kjer bom lahko sklepal posle (smeh).